DEUX MESSAGES CLÉS POUR ABORDER LA CRISE DANS LES PME ET ETI AVEC PLUS DE SÉRÉNITÉ ET ASSURER UN MEILLEUR REBOND
Notre conviction est que certaines démarches mises en place avant la crise peuvent s’avérer salutaires pour la traverser. Pour aider les dirigeants à mieux l'affronter et mieux l'appréhender à l'avenir, voici les principales pistes de réflexion pour une gestion plus sereine de la crise.
Point 1 : la bonne gestion de crise trouve ses racines en période d’accalmie
Lorsque les dirigeants se retrouvent pris au cœur d’une crise, ils n'ont pas le temps de s'interroger sur la manière dont ils dirigent leur entreprise. L'urgence domine leur quotidien. Il ne faut donc pas attendre d'être pris dans la tempête pour cultiver de bonnes habitudes. Les meilleurs réflexes des dirigeants, façonnés avant la crise, serviront de points de repères lorsque tout le reste les désarçonnera.
LA VIGILANCE PERSONNELLE DU DIRIGEANT POUR CULTIVER SA RÉSILIENCE
A commencer par mieux se connaître pour se développer personnellement et professionnellement. Le dirigeant doit prendre conscience de son mode de fonctionnement. Cela lui permettra d’identifier une situation particulièrement consommatrice d’énergie pour lui. De plus, identifier ses atouts et ses limites lui permettra de pointer ce sur quoi il peut s’appuyer et ce sur quoi il doit travailler. Enfin, questionner ses valeurs profondes et ses moteurs lui permettra notamment de travailler sur sa posture tout en restant authentique et aligné avec lui-même.
Ménager sa forme physique et psychique pour maintenir l’énergie et la lucidité nécessaires. Pour être en mesure de prendre soin de son entreprise, le dirigeant ne doit jamais oublier de prendre soin de lui-même. Selon nos répondants, entretenir une bonne condition physique et mentale constitue le deuxième facteur clé de succès pour la prise de décisions éclairées pendant une crise. Chaque dirigeant doit alors s’interroger sur ce qui lui permet de se ressourcer et sur la façon de cultiver ses espaces de respiration.
Identifier en amont ses interlocuteurs de confiance et échanger avec eux pour éviter le repli sur soi. En pleine crise, les dirigeants de PME-ETI souhaitent garder la face et indiquer la voie positive à suivre. Ils peuvent ainsi être amenés à enfouir leurs propres doutes. Même avant qu’une crise ne se déclare, il est donc dans leur intérêt d’identifier des interlocuteurs de confiance. Il peut s’agir de collaborateurs fiables dans l’entreprise, d’associés ou bien de membres de leur entourage proche. Par ailleurs, s’adresser à des personnes extérieures à l'entreprise permet de s’extraire du quotidien, élargir ses perspectives et recueillir de bonnes pratiques à même de servir ensuite. Ces moments d’échange assainissent le quotidien des dirigeants. Ils les aident à préserver leur équilibre personnel pour finalement mieux supporter les responsabilités induites par la crise.
LES PILIERS DE LA RÉSILIENCE ORGANISATIONNELLE pour gérer la crise
La gouvernance partagée : les échanges entre le dirigeant et ses parties prenantes peuvent bénéficier à l'entreprise en période de crise. En effet, ils peuvent nourrir des réflexions en vue de décisions à prendre. Les conseils externes (experts-comptables, avocats, banquiers…) et l’équipe de direction semblent ici tout désignés. Ces échanges nécessitent toutefois qu'une forte confiance réciproque existe, car les crises génèrent des moments de tension plus aiguës. Dès lors, la mise en place d’une équipe de direction ou d’une instance dédiée est fortement recommandée. Dans les structures les plus établies, les réunions fréquentes d’un comité de direction ou d’une équipe de management favorise ainsi la consultation d’avis variés et la construction de décisions à plusieurs.
L'importance de trouver un équilibre entre élans personnels et collégialité. Il est essentiel de savoir distinguer les sujets complexes, requérant la consultation d’avis variés, et les autres qui peuvent relever d’une analyse et d’une prise de position personnelle. Lors d'une prise de décision collégiale, le dirigeant doit être attentif à deux écueils : la cacophonie, et la fuite vers l’unanimisme. La cacophonie peut découler du manque de pertinence ou de concision de certains intervenants à la discussion. A l’inverse, l'unanimisme survient lorsque le dirigeant, au leadership affirmé, est entouré d'interlocuteurs allant systématiquement dans son sens, ne se risquant pas à émettre d'avis divergents. Le dirigeant doit donc veiller à recadrer les discussions afin que chaque participant puisse s’exprimer. Il doit également les pousser dans leurs retranchements afin de tirer d’eux des critiques constructives.
Le dirigeant de PME-ETI doit être attentif à sa posture managériale. Dans l’intérêt de l’entreprise, celui-ci doit être capable de déléguer et de guider le travail des autres sans le faire à leur place. En tant que manager, plusieurs responsabilités lui incombent : prioriser les actions du collectif, maintenir le moral des troupes, optimiser la circulation de l’information et s’assurer de la cohérence d’ensemble des réponses apportées. De plus, son exemplarité personnelle joue aussi un rôle important en temps de crise pour guider l’action collective et renforcer sa légitimité. Enfin, le dirigeant est garant d'une culture d’entreprise forte dont la philosophie peut constituer le socle d’une solidarité.
La communication personnelle du dirigeant est aussi un pilier dans la gestion de la crise. La communication agit ainsi comme ciment du collectif et moyen de répondre au maximum aux craintes, interrogations et propositions des équipes. Pour garantir la pertinence et la transparence de sa communication, chaque dirigeant doit alors trouver ses propres réponses aux questions suivantes : quoi, quand, comment, et à qui communiquer ? Les rituels de communication des dirigeants, formels et informels, vont de fait renforcer leur proximité avec leurs équipes.
L'importance de disposer de marges de manœuvre financières. Plus les entreprises souffrent d’une mauvaise santé financière avant la crise, et plus il sera difficile de bénéficier des bons principes exposés précédemment. Conserver une bonne visibilité financière et une trésorerie saine est ainsi fortement recommandé pour assurer ses arrières et affronter plus sereinement l’imprévu.
Adopter des outils de gestion de crise. La résilience organisationnelle peut être renforcée grâce à des outils de gestion, notamment par la mise en place d’une cellule de crise, une cartographie des risques mais aussi un plan de continuité d’activité (PCA). Enfin, les dirigeants et leurs équipes peuvent aussi suivre des entraînements pour gérer au mieux la surprise et la disparition des repères connus.
POINT 2 : PROFITER DE LA CRISE POUR EXPÉRIMENTER ET permettre aux entreprises de REPARTIR PLUS FORT
Une crise est souvent inévitable et les dirigeants ne peuvent pas s'y soustraire comme bon leur semblerait. Néanmoins, ils peuvent la voir comme un moyen d’apprendre, de se réinventer et de profiter des nombreux bouleversements qu’elle peut engendrer.
UN CATALYSEUR DE PRISE DE CONSCIENCE dans les entreprises : SAVOIR TIRER LE MEILLEUR DE LA CRISE
La mise sous tension occasionnée par la crise fait figure d'audit pour le dirigeant et sa structure. La crise va en effet prendre l’allure d’une révision complète de chaque maillon de l’organisation, à commencer par le dirigeant lui-même. Ce dernier pourra alors capitaliser sur cette expérience qui lui aura permis d’y voir plus clair sur ce qui fait la force de son organisation et ce qu’il va falloir changer pour corriger les failles.
L'importance de se préparer en amont et de s'entraîner aux éventualités d'une nouvelle crise. Si chaque crise a ses spécificités, il est évident qu’elles ont toutes en commun de représenter une épreuve, pour l’entreprise et pour son dirigeant. S'y préparer entraîne une faculté de résistance, des réflexes et une inclination à croire en ses capacités à la traverser.
Savoir tirer les leçons d'une crise affrontée est un ressort essentiel. C'est avec cela que le dirigeant et ses équipes pourront mieux se préparer à l'avenir. L’expérience des crises passées a été le premier facteur plébiscité par les dirigeants pour adopter les bons réflexes durant le confinement du printemps 2020.
CONJUGUER LE PRÉSENT ET LE FUTUR des PME - ETI : DES SOLUTIONS IMMÉDIATES AUX PROFONDES TRANSFORMATIONS
C'est quand la survie de l’entreprise est en jeu que le changement s'amorce. La recherche de nouvelles opportunités, de relais de croissance amènent les dirigeants à ouvrir les yeux sur des évolutions qu’ils ne voyaient pas, ne prenaient pas le temps d’explorer, voire excluaient. L’attention étant portée sur la nécessité de s’en sortir, les énergies sont alors mises en commun dans une même direction. Ainsi, alors que la résistance au changement a toujours eu la peau dure, les verrous des organisations sautent et laissent place au changement : télétravail, transformation digitale, réorganisation de chaînes de production, diversification etc.
Une étude lancée pendant la crise du Covid-19 pour tirer des enseignements à plus large échelle
De mars 2020 (mois durant lequel le confinement a été décrété dans l’Hexagone), jusqu’à la rédaction de ces pages en novembre 2020, le Covid-19 n’aura pas cessé de faire les gros titres en France. Les discours des médias ont constamment oscillé entre les besoins de sécurité sanitaire du pays et les conséquences graves de certaines mesures sur l’économie. Cette période alarmante a ainsi donné lieu à de nombreux bouleversements au sein des entreprises. Celles-ci devaient faire face à la fois à des enjeux de santé inédits, mais aussi à la paralysie de nombreux secteurs marchands.
Ce contexte de crise sanitaire est celui que nous avons choisi pour lancer notre étude, axée sur les dirigeants de PME-ETI à l’épreuve de la crise. Une occasion rare se présentait pour mener une grande étude auprès de chefs d’entreprise estimant devoir affronter, simultanément, une même crise. En fonction des contextes et des sensibilités, les réponses forcément variées nous ont permis de capter de nombreuses nuances. Chaque dirigeant traverse les épisodes orageux de sa vie entrepreneuriale à sa manière, mais les données agrégées nous permettent de tirer certains enseignements généraux, à même d’aider les chefs d’entreprise eux-mêmes. Ainsi, si l’épisode de la crise du Covid-19 restera dans les mémoires comme très spécifique, notre étude cherche à dépasser ce cadre particulier. En mettant en lumière les éléments invariables de l’expérience de crise, notre propos insiste sur certains ressorts qui peuvent stimuler les réflexions des dirigeants, quelles que soient les origines de leurs difficultés.
Vous souhaitez approfondir le sujet ? Nous vous recommandons de lire les contenus associés ci-dessous et télécharger l'étude directement via le volet de droite !
