Mieux comprendre les chefs d'entreprise dans un contexte de transformation
La proportion de chacun de ces profils a été évaluée sur quatre thématiques particulièrement liées à un contexte de transformation : l’attraction et la fidélisation des talents dans les PME, la transformation digitale, la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) et l’usage des réseaux sociaux.
59 % DES INTERROGÉS SUR L’ATTRACTION ET LA FIDÉLISATION DES TALENTS ONT UNE ATTITUDE « EMPIRIQUE ».
Ils s’inscrivent dans une logique de professionnalisation de leur gestion des ressources humaines, la majorité d’entre eux ayant formalisé leur politique RH. Néanmoins, le déploiement de cette dernière semble encore leur poser des difficultés : ils doivent travailler à diversifier les canaux de recrutement et les leviers de fidélisation autres que le salaire pour progresser.
SEULEMENT 13 % DES DIRIGEANTS SONT « PRÉCURSEURS » SUR LE SUJET DE LA TRANSFORMATION DIGITALE.
Ils se distinguent notamment en associant régulièrement leurs clients à la conception de leurs offres, puisqu’ils sont 89 % à le faire.
ILS SONT PLUS DE 64 % À ADOPTER UNE ATTITUDE « EMPIRIQUE » FACE AU SUJET DE LA RSE.
Ils perçoivent bien un potentiel d’attractivité mais des marges de progression existent ; sur le volet sociétal par exemple, où seuls 21 % d’entre eux ont mis en place des mesures visant à appuyer des initiatives locales de développement.
38 % DES DIRIGEANTS ADOPTENT UNE POSTURE « ATTENTISTE » SUR LES SUJETS DES RELATIFS AUX RÉSEAUX SOCIAUX.
Ce défaut d’intérêt se ressent au niveau de leur organisation : ils n’en font pas une priorité pour le développement ou dans la stratégie de leur entreprise, et ils ne considèrent pas que cela fasse partie de leur rôle de dirigeant de s’exprimer via ce médium et d’en faire un outil de communication récurrent.
FOCUS : LES DIRIGEANTS ET LEUR ENTREPRISE FONT FACE À 3 GRANDS DÉFIS
Les dirigeants et leur entreprise font face à 3 grands défis, quels que soient leur secteur d’activité, leur taille, ou leur contexte.
1er défi : « la quête du non-isolement ».
Cette quête s’applique au dirigeant lui-même et à son entreprise. Dans l’étude « Vaincre les solitudes du dirigeant » (2016), 3 dirigeants sur 4 nous disent aspirer à être plus et/ou mieux entourés. Parmi les formes de solitude (7 au total), 2 nous ont particulièrement marqués. D’une part, la solitude statutaire : incarnant symboliquement le pouvoir, le dirigeant ne peut pas montrer ses doutes et partager ses craintes au risque d’inquiéter ses collaborateurs. D’autre part, la solitude professionnelle : le dirigeant est souvent la personne qui se forme le moins dans l’entreprise, et n’est donc pas au fait des meilleures pratiques de gestion du marché. Sans être mal gérée, l’entreprise pourrait être encore plus compétitive. Quant à l’isolement à l’échelle de l’entreprise : nos travaux montrent que les PME-ETI sont encore trop timides en matière de collaboration externe, dans un contexte où les partenariats sont devenus indispensables à toute organisation. Dans l’étude « Avenir de l’industrie » (2018), 55 % des PME-ETI manufacturières déclarent ne pas avoir de partenariats externes et 32 % faire de l’open innovation (en priorité avec des instituts de recherche et de manière minoritaire avec des startups).
2e défi : les talents.
Il est nécessaire de les attirer, les fidéliser, mais aussi de les faire émerger au sein de l’organisation et s’assurer de leur engagement.
Dans l’étude « Attirer les talents » (2018), 57 % des dirigeants nous disent manquer de talents pour grandir ou franchir un cap. Les PME-ETI françaises n’ont pas assez pris l’habitude de vanter leurs charmes (y compris géographiques… Pourquoi taire la proximité de la mer ou des pistes de ski lors d’un recrutement, alors que c’est un critère important pour les potentiels candidats ?). La marque employeur est tout à fait accessible pour ces entreprises. À elles de s’en saisir, en feuilletant par exemple notre guide sur le sujet. Les PME-ETI peuvent également amplifier les actions pour motiver et fidéliser leurs collaborateurs : 39 % organisent des moments collectifs de partage d’informations et de convivialité, 14 % adoptent de nouvelles pratiques managériales.
3e défi : les transformations en cours.
Dès 2015, et l’organisation de la COP21 par la France, nous publiions une enquête réalisée auprès de salariés de PME-ETI qui souhaitaient à 77 % que leur entreprise s’implique davantage dans le respect et la promotion de l’environnement. Or, l’étude « Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSE » (2017) nous a montré que le volet « environnement » de la RSE est aujourd’hui le plus perfectible. Autant les dirigeants se sont bien appropriés la dimension sociale de la RSE, considérée comme du « bon sens » pour motiver les collaborateurs, autant le respect de l’environnement est plutôt perçu comme une contrainte. Pourtant, il s’agira de plus en plus d’un critère différenciant tant pour les collaborateurs que pour les clients-consommateurs. En matière de transformation digitale, la prise de conscience semble, heureusement, bien réelle. Néanmoins, le passage à l’acte reste encore difficile tant le sujet est complexe et bute sur l’organisation des entreprises mais aussi les pratiques managériales historiques.
Dès lors, quel rôle pour Bpifrance Le Lab dans les 5 ans à venir ? Toujours mieux comprendre les besoins des dirigeants et être force de proposition pour les aider à avancer dans les défis qu’ils rencontrent. Rester toujours plus proche d’eux avec une communauté apprenante pour donner vie à nos recommandations et surtout, demeurer « Le Lab » des PME et ETI françaises.
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