Focus 2 : Ces biais qui nous gouvernent… Quelques astuces pour s’en prémunir

Focus sur les résultats de l'étude sur les biais cognitifs 

Voici le deuxième des trois focus sur les biais cognitifs. Pour le découvrir plus en détail, vous pouvez le télécharger au format PDF !

Nous sommes tous soumis à des biais… Venez-vous en convaincre à travers 5 "mises en situation", dans lesquelles chacun d’entre vous devrait se reconnaître ! Et venez confronter vos propres process à certaines bonnes pratiques, dont la mise en application pourrait vous assurer une plus grande maîtrise du processus décisionnel. 

Retrouvez donc dans ce deuxième focus : plusieurs exemples de biais, et quelques astuces pour vous en prémunir. 

VOUS RECONNAISSEZ-VOUS DANS L’UNE DES SITUATIONS SUIVANTES ? 

• Vous êtes dirigeant, et vous ne laissez rien au hasard ; vous instruisez toujours vos dossiers de façon consciencieuse avant la prise de décision ; 
• Pour construire votre raisonnement, vous prenez un soin particulier à sélectionner les informations sur lesquelles vous allez vous reposer ; 
• Au moment d’engager une réflexion stratégique, vous vous appuyez sur l’analyse des exercices antérieurs plutôt que de partir “de zéro” ; 
• Avant chaque prise de décision importante, vous faites appel à un cercle restreint de personnes, en qui vous avez une entière confiance et avec lesquelles vous êtes habitué-e à travailler depuis plusieurs années ; 
• Vous considérez qu’en tant que dirigeant, il est de votre devoir de vous positionner au-dessus de la mêlée, ceci pour être en mesure de prendre du recul et de la hauteur. 

Si c’est le cas… alors vous êtes soumis un certain nombre de biais ! Et ces derniers contribuent pourtant à structurer votre schéma de pensée. Nous vous proposons donc quelques astuces pour vous en prémunir en partie. 

NOS QUELQUES ASTUCES POUR VOUS PRÉMUNIR EN PARTIE DE CES BIAIS cognitifs

Rassurez-vous ; votre libre-arbitre n’est pas qu’illusoire ! C’est une tendance en chacun de nous que de mobiliser des stratégies de simplification lorsque nous engageons un raisonnement ! C’est par ailleurs un comportement qui permet d’être plus réactif dans un contexte incertain. Le plus important ici, c’est de prendre conscience de l’influence de ces différents biais sur le processus décisionnel. Pourquoi ? Pour éviter le risque qu’ils échappent à tout contrôle de notre part.

Pour vous, nous avons sélectionné quelques bonnes pratiques parmi celles qui existent ; elles nous apparaissent particulièrement pertinentes, afin de vous prémunir des nombreux écueils qui pourraient venir émailler votre prise de décision. 

Astuce 1 : Gardez en tête que dans un environnement en mutation, en transformation, il n’existe pas de solution idéale. Ainsi il est inutile de chercher à prendre “la bonne décision”, car cela risquerait d’épuiser vos ressources, et de vous conduire à une position d’immobilisme. Nous vous proposons plutôt de consacrer votre énergie à rendre la “bonne” décision a posteriori ; en somme, il vous faut accepter de progresser pas à pas, par réajustements, ceci en fonction des signaux envoyés par votre environnement.

Astuce 2 : Quant à la remontée d’information. Pour faire remonter l’information, les instruments dits de “reporting” sont utiles. Cependant, il n’offrent qu’une vision déformée et incomplète de la réalité, car ils mettent l’accent sur un nombre restreint d’éléments. Ainsi, nous vous proposons plusieurs techniques peuvent être mobilisées pour tenter d’y remédier :

• Développer un système de reporting “parallèle” : Il s’agit d’adopter un autre point de vue, qui vous permettra de faire remonter des informations qui jusque là passaient au travers des mailles du filet, et qui sont pourtant susceptibles de générer des solutions alternatives. 
• Multiplier les visites sur le terrain et les circuits informationnels : Le système de reporting, bien que très utile, ne saurait se substituer à la nécessaire confrontation au terrain, expérience terrain qui doit être par ailleurs régulière. C’est un moyen pour le dirigeant de prendre conscience d’éléments qui auraient pu être, consciemment ou inconsciemment, filtrés par les membres de son équipe. 

Astuce 3 : le cadrage d’une situation et le processus de réflexion. La qualité d’une décision prise repose énormément sur la manière dont un problème sera abordé et cadré. En effet, une approche “trop étroite” ou réductrice conduira à ne pas saisir toutes les opportunités qu’offre une situation. Ainsi, nous vous proposons de nouveau plusieurs techniques, qui pourront contribuer à enrichir votre processus de réflexion : 

• Réintroduire de la contradiction au sein des instances de décision : La diversité et la mixité des profils au sein d’un collectif permet de favoriser la richesse du débat, par la contradiction des idées. En effet, ce que certains membres pourraient considérer comme des évidences, pourront être challengées par les autres.
• Reformuler le problème de plusieurs manières : Les décisions stratégiques sont complexes par nature ; elles ne peuvent que difficilement être résumées en une seule question. Ainsi, en proposer plusieurs formulations pourra permettre de faire ressortir des enjeux, qui n’apparaissaient pas lors du premier niveau de lecture. 
• Développer des scénarios alternatifs : Envisager plusieurs plans d’actions dès le début du processus permettra de renoncer en cours de route à l’un d’entre eux de manière plus aisée, ceci en vue d’opter pour celui qui, finalement, apparaîtra comme le plus adapté. 
• Considérer un problème / une opportunité sous différentes perspectives : Entendre les positions défendues par des collaborateurs pourtant non-impliqués dans les décisions antérieures, peut être très enrichissant parce qu’elles permettent d’apporter un regard neuf, du fait que ces personnes ne sont pas liées par le modèle existant. 
• “Se faire l’avocat du diable” : Autrement dit, il s’agit d’essayer d’identifier et de soutenir des arguments contraires à sa conviction première. 

Astuce 4 : diffuser au sein de l’entreprise une culture du droit à l’erreur. L’erreur lors d’une prise de décision peut se révéler être riche en enseignements, et ainsi constituer une étape décisive pour aller vers de futurs succès. En effet : c’est en testant, en s’exposant, en prenant des risques, que l’on apprend. Ainsi, si les sanctions associées à ces “erreurs” sont particulièrement sévères, aucun collaborateur ne sera incité à suivre la démarche du “learning by doing”. Il apparaît donc opportun de diffuser au sein de l’entreprise une culture de droit à l’erreur ; car cette dernière n’est pas mauvaise en soi, en effet elle est même constructive si elle donne ensuite lieu à une prise de conscience, et donc à des réajustements. Cette culture du droit à l’erreur doit être diffusée afin d’infuser dans les consciences de tous les collaborateurs, ceci à toutes les strates de l'entreprise ; et c’est l’attitude du dirigeant lui-même qui aura valeur d’exemple en la matière !

SI VOUS SOUHAITEZ ALLER PLUS LOIN SUR LES SOLUTIONS ÉVOQUÉES...

Nous vous proposons de consulter les ouvrages que nous avons mobilisés dans cette étude : 

• S. Hammond, R.L. Keeney, H. Raiffa, The Hidden Traps in Decision Making, in Harvard Business Review, sept-oct. 1998 ;
• E. Batista, Stop Worrying About Making the Right Decision, in Harvard Business Review Blog Network, novembre 2013

Le sujet des biais cognitifs vous intéresse ? Nous vous proposons de consulter les autres contenus de cette étude dédiée, accessibles ci-dessous !