Chiffres généraux
On compte 143 000 PME et ETI en France hors TPE ((1) Source : INSEE/Bpifrance Le Lab) dont :
- 35% qui sont des entreprises familiales
- 32 000 qui sont des entreprises de seconde génération détenues et gérées par des membres familiaux
22% des transmissions de PME se font de façon “intrafamiliale”, contre 51% en Allemagne et 80% en Italie ((2) Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE)
Les entreprises familiales sont-elles absolument fermées ?
59% des PME familiales sont fermées : c’est-à-dire qu’elles n’ont jamais ouvert le capital, hormis à un membre familial. Parmi elles, 15 % envisagent toutefois une ouverture de capital.
Et si elles sont plutôt “ouvertes”, à qui le sont-elles ?
Au capital, elles ont deux partenaires privilégiés : le fonds d’investissement (43 %), et le collaborateur (36%).
POUR QUELLES RAISONS les entreprises familiales ouvrent-elles leur capital?
Les PME familiales ont trois objectifs principaux : le développement de l’entreprise (croissance externe/interne) (46 %); l’intéressement des salariés/talents (26 %); la transmission (17 %). 80 % des PME familiales ouvertes ont développé de nouvelles pratiques de gouvernance après l’ouverture de leur capital.
Quel est le portrait du partenaire idéal au capital d’une entreprise familiale ?
63 % des répondants disent que le plus difficile est de rechercher le bon partenaire. 28 % citent aussi la difficulté de négocier l’entrée et la sortie d’un partenaire.
3 qualités principales du partenaire :
- des valeurs partagées (79 %);
- une expertise (37 %);
- un accompagnement sur le long terme (28 %).
L’enquête de Bpifrance Le Lab sur les entreprises familiales et les stratégies patrimoniales a été menée au cours du 1er trimestre 2016.
Les dirigeants d’entreprise ont été interrogés, au travers de 25 questions, sur des thèmes tels que la répartition de leur capital, l’âge de l’entreprise, les modes d’association de la famille, les générations présentes dans l’entreprise, les priorités en matière de stratégie patrimoniale, l’ouverture du capital : ses moteurs et ses freins, les qualités attendues chez un partenaire au capital, et les défis business de l’entreprise.
Les résultats de l’enquête reposent sur 417 réponses exploitables, émanant de PME (66,5 % des répondants) et d’ETI (33,5 % des répondants) familiales.
Les 3 profils principaux parmi les PME et ETI familiales interrogées
Les doyennes (56 %)
Leur enjeu : rééquilibrer le modèle familial.
- Entreprises de 2e génération ou +
- Le capital est détenu par le groupe familial
- La majorité a plus de 50 ans d’existence ; 14 % ont plus de 100 ans
- 60 % des entreprises accueillent 2 voire 3 générations dans le capital, le management et/ou l’opérationnel
- 95 % des «doyennes » ont mis en place un dispositif d’association de la famille au projet de l’entreprise :
- la holding familiale (62 % des répondants);
- le conseil de famille (19 %);
- l’association familiale (7 %);
- la formation pour les jeunes générations (4 %);
- la charte familiale (3 %).
Les jeunes familiales (36 %)
Leur enjeu : créer et stabiliser le modèle familial.
- Entreprises de 1re génération
- Le capital est détenu par le fondateur
- Le caractère familial de l’entreprise est peu affirmé, il est révélé par la présence de la 2e génération dans l’entreprise (40 %), un mode d’association de la famille (66 %) ou encore l’identification d’un successeur familial
- 90 % des « jeunes familiales » ont moins de 50 ans d’existence
- 66 % des « jeunes familiales » ont mis en place un dispositif d’association de la famille au projet de l’entreprise :
- la holding familiale (42 % des répondants);
- le conseil de famille (8 %);
- l’association familiale (8 %).
Les entreprises en transition de long terme (8 %)
Leur enjeu : gérer une crise familiale.
- Entreprises de 2e génération ou +
- Le capital est détenu majoritairement et temporairement par un autre groupe familial afin de gérer une crise familiale :
- l’absence de successeur familial au moment du départ du dirigeant en place;
- le besoin d’entourer un successeur identifié parmi le cercle de proximité de l’entreprise familiale;
- le besoin de liquidité intrafamiliale, surtout dans les actionnariats familiaux moyennement dispersés de 2e génération disposant de peu de solutions de sortie.
- La prise de contrôle permet de soutenir les objectifs de croissance de l’entreprise
- Deux qualités du partenaire sont recherchées : discrétion sur son mode d’intervention et respect du management en place
Que faut-il retenir de cette analyse ?
- Les entreprises familiales sont beaucoup plus ouvertes qu’on ne le pense généralement. Parmi les répondantes à l’enquête, 41 % ont déjà ouvert leur capital (de façon minoritaire principalement) et 9 % pensent le faire à court terme.
- Les entreprises qui ont ouvert leur capital sont plus grandes, plus dynamiques, plus internationalisées que les entreprises fermées. À cela rien d’étonnant puisque le développement de l’entreprise est, de loin, le 1er moteur de l’ouverture du capital.
- Les entreprises qui ont ouvert leur capital associent en moyenne 2 fois plus leurs collaborateurs à la gouvernance de l’entreprise. Sur ce point, pas de surprise non plus, car conserver les salariés dans l’entreprise ou attirer des talents est le 2e facteur d’ouverture du capital.
- Si le collaborateur et le fonds sont les 2 principaux invités au capital (75 % des configurations d’ouverture); ils sont rarement désignés comme des partenaires idéaux.
- Les entreprises « fermées » citent la famille ou un groupe familial, les entreprises « ouvertes » citent un groupe industriel ou un groupe familial. Ces préférences idéologiques révèlent des attentes en termes de proximité des valeurs et de partage d’une culture entrepreneuriale.
Rappel : qu’est-ce qu’une entreprise familiale ?
De nombreuses définitions de l’entreprise familiale circulent.
Elles se recoupent néanmoins sur 3 points :
- la famille détient une part, sinon majoritaire, significative du capital et des droits de vote de l’entreprise;
- la famille est impliquée dans la gestion de l’entreprise, soit directement (présence dans le management) soit indirectement (via un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants placés à la tête de l’entreprise);
- il y a, au sein de la famille, une volonté de transmettre l’entreprise à la génération suivante.
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