Témoignage : les questions Sophie Berdoues
Présentation du Groupe Berdoues Parfums et Cosmétiques
- 100 salariés
- CA 2018 : 15,4 M€
- Région : Occitanie
- Secteur : parfumerie et cosmétiques
"Mon père était le patron, il impressionnait. Il tranchait, il coupait… Je ne souhaitais pas faire comme lui."
Sophie Berdoues, Présidente Groupe Berdoues Parfums et Cosmétiques
Le Lab : Comment est constituée votre gouvernance ?
Sophie Berdoues : “La gouvernance d’une PME de 100 personnes comme la nôtre reste simple. Elle se limite à une petite équipe, avec des hommes et des femmes-clés. J’ai fait le choix d’avoir une équipe de direction qui a beaucoup d’autonomie.”
Le Lab : Quels sont vos hommes et femmes-clés ?
Sophie Berdoues : “Les responsables de la finance, de la R&D, du commerce, du marketing, de la production, de la logistique (qui sont aussi au comité de pilotage et certains au Codir). Le codir constitue le premier niveau décisionnaire. Il se réunit une fois par mois et détermine le plan d’actions pour le mois suivant. Il y a aussi le deuxième niveau, avec le Comité de Pilotage. Au total, mon équipe d’hommes et de femmes-clés compte donc une dizaine de personnes.”
Le Lab : Que révélait le diagnostic 360 des forces et faiblesses de l’entreprise, réalisé en 2016 avec Bpifrance ?
Sophie Berdoues : “Il a conclu que mon management était trop strict. On a donc allégé des procédures, avec moins de validations financières sur les sujets commerciaux, par exemple. Ou encore en responsabilisant plus nos équipes. Je ne pensais pas du tout que mon management était trop rigide à l’époque. À la lecture du diagnostic 360, j’ai tout pris pour moi. Cela m’a beaucoup affectée. Mais, je me suis aperçue que je n’étais pas la seule responsable. Et c’est important. Je pensais, pourtant, ne pas manager l’entreprise comme mon père qui, lui, était très dur. Et, en 2009, j’avais volontairement associé les principaux cadres de l’entreprise à mon management…”
Le Lab : Pensez-vous avoir bien digéré ce diagnostic 360 ?
Sophie Berdoues : “Oui… J’ai l’impression que les salariés pensent que j’ai compris, que j’ai été à leur écoute et qu’il y a eu de réelles avancées. Mais, tous mes proches collaborateurs n’ont pas eu l’air de s’être sentis concernés sur ce qu’a révélé le diagnostic. Je suis, au final, fière d’avoir su rebondir rapidement.”
Le Lab : Managez-vous votre entreprise dans l’affect ?
Sophie Berdoues : “Je suis une grande affective. On est en lien direct au quotidien avec nos salariés. Parfois, j’aimerais que mes salariés manifestent leur satisfaction quand on fait des efforts pour améliorer leur quotidien. Mon père était le patron, il impressionnait. Il tranchait, il coupait… Je ne souhaitais pas faire comme lui. Entre nos deux générations, cela a beaucoup changé… Et cela continue de changer, aujourd’hui. ”
Le Lab : Quelle est votre stratégie pour garder vos talents ?
Sophie Berdoues : “On partage avec eux une vision claire du groupe à cinq ans. C’est fédérateur… Où veut-on aller, comment veut-on y aller ? On essaie de « pousser » nos talents en interne en les motivant au plan salarial, en les faisant évoluer, en essayant de leur donner du confort en interne, des lieux de détente, un cadre de vie… Il y a aussi des objectifs et des primes sur objectifs pour certaines équipes. Nous avons également instauré une participation aux bénéfices, mais ce n’est pas cela qui les fait venir.”
Le Lab : Comment se fonde la légitimité d’un bon manager aux yeux des salariés ?
Sophie Berdoues : “Il est selon moi décisif de savoir faire preuve d’exemplarité (travail, assiduité…), d’avoir une bonne vision stratégique de l’entreprise, mais aussi d’être à l’écoute et respectueux de ses collaborateurs.”
Le Lab : Votre conseil pour bien gouverner une entreprise ?
Sophie Berdoues : “Nous sommes une petite entreprise où tout le monde se connaît. Ce qui est essentiel pour moi, c’est la qualité professionnelle et humaine des équipes. Sans cela, nous ne sommes plus rien ! Cela offre d’importants gains de temps de pouvoir faire confiance, au sens large, à ses collaborateurs. Aujourd’hui, c’est de moins en moins facile de manager ses équipes au quotidien. Je n’avais pas ce souci il y a cinq ou dix ans ! Ma question est désormais la suivante : savons-nous comment nous devrons manager nos équipes dans cinq ans ? C’est une vaste question et cela fait partie de nos principaux enjeux.”
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